Kmo – kostprijscalculatie is een absolute must

Vele KMO’s voeren enkel een wettelijke boekhouding en beperken hun analyse – als die er al is – tot een paar losse berekeningen op het einde van de maand of bij het opmaken van offertes. Men kan dit bezwaarlijk een uitgebouwd kosten-informatiesysteem noemen. Indien deze ‘losse berekeningen’ daarenboven nog foutieve informatie bevatten, dan kan dit op korte termijn ernstige gevolgen hebben voor het voortbestaan van de onderneming. En juist dit blijkt een achillespees te zijn voor de meeste KMO’s.

Uiteindelijk staan bij de ondernemer een aantal strategische vragen centraal:

 

  • ‘Welke produkten ga ik aanbieden, in welke markt en aan welke klant?’,
  • ‘Welke prijs ga ik daarvoor vragen?’
  • ‘Hoe kan ik deze produkten het best vervaardigen (zelf maken of inkopen)?’

Het is verbazend om te zien hoe weinig ondernemers een juist inzicht hebben in de winstgevendheid van hun produkten, markten en klanten. Zonder die informatie kan immers nooit een goed onderbouwd strategisch plan worden opgesteld. Een wettelijke boekhouding biedt onvoldoende antwoord op al deze vragen. Ze geeft aan hoeveel de totale loonkost in de onderneming bedraagt, maar zegt daarentegen niets over bijvoorbeeld kosten van debiteurenopvolging of nazorgactiviteiten. Maar nog belangrijker is het feit dat een wettelijke boekhouding onvoldoende inzicht geeft in kostenbepalende factoren.

Kostprijssystemen in een notedop

Hieronder worden de belangrijkste kostprijssystemen even kort belicht. Het is zeker niet de bedoeling te komen tot een uitgebreide beschrijving van al deze methoden. We schetsen hier even kort wat de belangrijkste kenmerken zijn van de traditionele systemen (integrale berekening en variabele kostprijsberekening) en Activity Based Costing of ABC.

Voor de industrialisatie werd er weinig met machines gewerkt en arbeid werd veelal op stukbasis betaald. De meeste kosten, zoniet alle, waren toen per definitie direct en variabel. Tegen deze achtergrond is de integrale kostprijsberekening ontstaan (ook wel full costing genoemd). Historisch kunnen we zeggen dat dit het eerste systeem voor kostprijsberekening is. Bij deze methode worden bovenop de directe kosten ook de indirecte kosten toegewezen aan de produkten of diensten. Dit gebeurt meestal op basis van directe arbeidsuren of op basis van machine-uren (deze basis wordt ook wel verdeelsleutel genoemd). Deze methode dankt zijn populariteit aan zijn eenvoud. Ze wordt dan ook nog steeds veel gebruikt. Veel accountants hebben bij deze methode immers een gevoel van veiligheid: alle kosten zijn toegerekend en men ‘weet’ waar ze veroorzaakt zijn. Deze methode is op zich uiterst geschikt voor een KMO met een beperkt aantal standaardprodukten die massaal worden geproduceerd. Wanneer de onderneming evenwel een grotere produktdiversiteit heeft of veranderlijke ordergroottes hanteert , blijkt dit systeem tot verkeerde voorstellingen en dus interpretaties te leiden.

Door toenemende industrialisering en een stijgende complexiteit van het ondernemingsgebeuren is het aandeel van de directe kosten fors gedaald. Men creeerde ondersteunende diensten die duidelijk indirecte kosten met zich brachten. Hierdoor groeide het inzicht dat het behandelen van indirecte kosten, alsof ze variabel zijn, niet correct is. Op korte termijn wijzigen die kosten zich immers niet: hoe hoger de verkoop, hoe hoger de winst, indien men erin slaagt te verkopen boven variabele kost. De tegenstanders van integrale kostprijsberekening gingen variabele kostprijsberekening gebruiken (ook wel direct costing genaamd): enkel de variabele kosten worden nog meegerekend in de kostprijs. De vaste kosten moeten dus gedekt worden door de ‘contributie’

Net zoals variabele kostprijsberekening gegroeid is uit onvrede met integrale kostprijsberekening, zo is ook Activity Based Costing (ABC) gegroeid uit onvrede met variabele kostprijsberekening.

Uit studies bleek namelijk dat door de steeds complexer wordende produktie, de zogezegde vaste kosten sneller stegen dan de variabele kosten
De kosten die over de jaren heen constant zouden blijven, namen juist het sterkst toe. De logica achter ABC is de volgende: activiteiten slorpen middelen op en een produkt of dienst is het resultaat van een reeks activiteiten. Bijgevolg is de kost van een produkt of dienst gelijk aan de kost van de activiteiten die hiervoor nodig zijn. Hoe wordt een ‘ABC-kostprijs’ berekend? In eerste instantie wordt de kost per activiteit bepaald. Het vastleggen van deze activiteiten gebeurt meestal aan de hand van interviews met de verschillende afdelingsverantwoordelijken. Vervolgens worden de kosten van een activiteit doorgerekend aan produkten of diensten op basis van ‘kostdrijvers’. Een kostdrijver bepaalt hoeveel tijd er aan een activiteit wordt besteed. Een planner zal bijvoorbeeld meer tijd nodig hebben om de planning op te stellen, naarmate er meer orders zijn. De heftruckchauffeur die produkten naar de lijn brengt, zal meer werk hebben wanneer hij veel verschillende grondstoffen moet aanvoeren. Het ‘aantal orders’ en het ‘aantal verschillende aan te voeren produkten’ noemt men in het jargon dus de ‘kostdrijvers’. De methode van Activity Based Costing (ABC) verschilt van de traditionele systemen dus door haar aanpak van indirecte kosten.

De grote sterkte van Activity Based Costing zit in het feit dat de ondernemer een veel beter kosteninzicht krijgt. In tegenstelling tot andere systemen geeft ABC inzicht in de kost van een activiteit (vb. wat kost telemarketing of debiteurenopvolging in mijn onderneming?) en, minstens even belangrijk, biedt het inzicht in de ‘kostdrijvers’ (vb. aantal orders, gewicht, aantal personeelsleden). De ondernemer kan die inzichten nu werkelijk gaan toepassen wanneer hij prestaties wenst op te volgen, kostenreducties wil doorvoeren of een ‘make or buy’- beslissing moet nemen.

Een ander belangrijk verschil met traditionele systemen is dat niet langer alle kosten moeten doorgerekend worden aan een produkt of dienst. Het is namelijk ook mogelijk dat activiteiten gebeuren in functie van een bepaalde markt, een distributiekanaal, een klant of een leverancier. Hierdoor wordt het mogelijk om bijvoorbeeld de winstbijdrage van een bepaalde klant te berekenen.

KMO – Activity Based Costing en KMO’s
Misvattingen :
‘ABC is enkel nuttig voor grote ondernemingen’

Het is foutief om te denken dat ABC enkel bestaat en gebruikt wordt in grote industriele ondernemingen en massaproducerende ondernemingen. ABC is simpelweg een kostensysteem dat gebruikt kan worden in alle producerende en/of dienstverlenende bedrijven, dus uiteraard ook voor KMO’s. Het komt er enkel op aan om op een logische manier de vereiste systemen op te zetten.

‘ABC is enkel toepasbaar mits gebruik van dure software’
Het is zeker niet correct te stellen dat ABC toepassen dure software behoeft. Het is onze ervaring dat een eenvoudige spreadsheet al heel wat toegevoegde waarde kan opleveren.

‘ABC is een tijdrovende bezigheid, als ik dit wil toepassen moet ik iemand extra aanwerven’
Initieel vraagt het werk om de methode op te zetten; m.n. het bepalen van activiteiten, het identificeren van kostdrijvers, verzamelen van de noodzakelijke data, enz. Maar dit is eveneens van toepassing bij het opzetten van gelijk welk ander kostprijssysteem.

Eenmaal deze fase is afgerond, kunnen we stellen dat het bijhouden en analyseren van de data niet meer tijd vergt dan andere kostprijssystemen. Uiteindelijk moeten we hier steeds het doel van ABC voor ogen houden: een beter inzicht verwerven in de kostenstructuur van een bedrijf. Het is dus verdedigbaar een driejaarlijkse ABC-oefening uit te voeren en die inzichten, waar mogelijk, toe te passen. De frequentie van uitvoering zal uiteindelijk bepaald worden door de zich wijzigende interne & externe factoren. Het kan daarenboven niet de bedoeling zijn een volledig perfect systeem uit te bouwen dat kostprijzen tot 2 cijfers na de komma ‘accuraat’ berekent. Dit heeft duidelijk weinig toegevoegde waarde en levert geen nieuwe inzichten op.

Enkele tips voor het opzetten van een eenvoudig ABC-systeem

‘Scheid uw fiscale boekhouding van uw management- boekhouding’
Bij de meeste boekhoudingen bestaat de neiging de uitkomst van een kostprijscalculatie steeds 100% te willen reconciliæren met de wettelijke boekhouding zonder echt stil te staan bij de management-aspecten. Men vergeet daarbij dat de wettelijke boekhouding voornamelijk fiscaal geinspireerd is. Zo zullen bijvoorbeeld geboekte (fiscale) afschrijvingskosten zelden overeenkomen met de werkelijke ingebruikname en waardering. Durf dus voor kostprijsinzichten af te stappen van de wettelijke (fiscale) boekhouding en werk met een aangepaste management-boekhouding.

‘Verval niet in details: beperk het aantal kostdrijvers & activiteiten’
Bij het opzetten van een ABC-systeem moet men ervoor zorgen dat men zich niet verliest in al te grote details. Hoe groter het aantal kostdrijvers en activiteiten, hoe accurater maar ook hoe complexer. Men zal hier uiteindelijk een goed evenwicht moeten vinden tussen accuraatheid en complexiteit. Uit de praktijk weten we dat een 6-tal kostdrijvers en een 30-tal activiteiten een werkbare uitgangsbasis vormen die voor de doorsnee-KMO een goed evenwicht houdt tussen complexiteit en accuraatheid.

‘Pas de 80/20 regel toe’
Concentreer u op de correcte versleuteling van de belangrijkste kostensoorten, m.n. deze die 80% uitmaken van de totale kosten. In de praktijk komt het immers voor dat oneindige discussies ontstaan over hoe verzendingskosten of fotokopiekosten verdeeld moeten worden over de activiteiten terwijl deze kostensoorten minder dan 1% van de totale kost vertegenwoordigen.

Indien u er evenwel niet in slaagt de personeelskosten accuraat te verdelen over de vastgelegde activiteiten, en die kosten vertegenwoordigen bijvoorbeeld 50% van uw totale kosten, dan vervalt heel de geloofwaardigheid van uw ABC-model.

‘Gebruik het systeem als een management-systeem en niet als een nieuw boekhoudkundig systeem’
Zoals we reeds vroeger hebben aangegeven, levert ABC heel wat nieuwe inzichten op. Het is belangrijk dat die inzichten worden omgezet in het dagelijkse beleid. Het systeem eveneens in handen geven van de ingenieurs & produktiemensen blijkt een goed alternatief te zijn om er zeker van te zijn dat de bekomen inzichten ook zullen toegepast worden in de dagelijkse praktijk. Iemand die verantwoordelijk is voor het dagelijkse beleid is immers geònteresseerd in het beheer van de kosten, terwijl de boekhouding de kosten verwerkt en ‘rapporteert’, maar er niet echt invloed op kan uitoefenen.

Wat moet ik met een kostprijs?

Buiten het verwerven van inzicht in de samenstelling en de evolutie van kosten is een van de doelstellingen van kostensystemen uiteraard een inzicht verwerven in de winstgevendheid van de onderneming. Als belangrijkste dimensies wordt hier verwezen naar winstgevendheid per land, klant en produkt.

Een gebrek aan inzicht verhindert vaak de optimalisatie van de winstgevendheid. Om dit duidelijk te maken, wordt hier een praktijkvoorbeeld gegeven.

In een bepaalde onderneming werd de winstgevendheid van alle klanten bepaald via Activity Based Costing. Alle klanten werden gerangschikt van hoge naar lage winstgevendheid en uitgezet op de X-as. Op de Y-as werd de cumulatieve winstgevendheid die men als bedrijf realiseert, uitgezet. Uit de grafiek blijkt nu dat de eerste 75% klanten een totale bedrijfsopbrengst van 6,8 miljoen fr. genereren. De volgende 25% klanten daarentegen leveren verlies op en verlagen daardoor de totale bedrijfswinst van 6,8 miljoen fr. tot 4,5 miljoen fr.

Zoals uit de grafiek blijkt kon eenzelfde winst gegenereerd worden met slechts 12% van de (meest winstgevende) klanten. Indien deze onderneming winst wil maximaliseren, zal moeten getracht worden de niet winstgevende klanten ofwel weer winstgevend te maken ofwel af te stoten. Om dit te kunnen doen is natuurlijk een juist inzicht in kosten en opbrengsten nodig per klant, anders riskeert men de verkeerde klanten in de klantenportfolio op te nemen of de verkeerde klanten af te stoten.

Het is duidelijk dat een gelijkaardige analyse ook kan gemaakt worden voor andere dimensies; zoals produkten, diensten, landen, regio’s, enz.

Hoe kan ik de winstgevendheid van mijn onderneming verhogen ?

Eenmaal de bedrijfsleider een juist inzicht gekregen heeft in de winstgevendheid van zijn klanten, produkten en diensten, kunnen een aantal technieken toegepast worden om de winstgevendheid van de onderneming te verhogen.

Vaak worden bij KMO’s tariefverhogingen doorgevoerd als middel om de winstgevendheid op te krikken, doch dit blijkt niet altijd succesvol te zijn. Er bestaat evenwel een heel aantal technieken uit de praktijk die de ondernemer toelaten de winstgevendheid te verhogen zonder daarbij de verkoopprijzen te verhogen. Enkele van deze technieken zijn (beknopt):

 

  • Richt uw verkoopkrachten zoveel mogelijk op de meest winstgevende produkt – en klantensegmenten; bijvoorbeeld door het voeren van specifieke verkoop- en marketingactiviteiten.
  • Optimaliseer het huidig klantenbestand door te trachten bestaande verlieslatende klanten winstgevend te maken, eventueel zelfs af te stoten.
  • Evalueer uw verkoopmensen aan de hand van winstgevendheid en niet enkel op basis van omzet. Een beloningssysteem voor verkopers op basis van hun winstgevendheid blijkt een goed alternatief.
  • Evalueer de toegekende beta-lingstermijnen. Indien verkopers geen verdere kortingen meer kunnen toestaan, wordt wel eens met ‘betalingstermijnen’ genegotieerd. In plaats van de gebruikelijke 30 dagen na factuurdatum, krijgt de klant plots een betalingstermijn van 120 dagen. Het verlengen van betalingstermijnen brengt niet alleen extra kosten met zich maar kan ook ernstige liquiditeitsproblemen veroorzaken.
  • Optimaliseer gebruikte tarieven en evalueer het gevoerde kortingbeleid.
  • Overweeg het aanrekenen van ‘extra diensten’. Extra diensten variæren van onderneming tot onderneming en betreffen bijvoorbeeld speciale verpakking, facturatie in vreemde valuta, het vervullen van bijkomende administratieve formaliteiten , goederen in bewaring houden, het voorschieten van douanegelden, e.d. In sommige ondernemingen worden ‘extra diensten’ gratis aangeboden, terwijl de klant vaak bereid is om voor deze diensten te betalen.
  • Verminderen van de kosten door het herbekijken van de bedrijfsprocessen binnen de onderneming. Voorbeeld: elimineren van activiteiten die geen waarde aan het eindprodukt toevoegen, combineren & vereenvoudigen van bestaande activiteiten.

    Welk systeem moet ik als ondernemer nu kiezen?

    In een KMO-omgeving hebben alle systemen hun voor- en nadelen. Traditionele systemen zijn hier verdedigbaar omdat het relatief aandeel van de indirecte kosten over het algemeen kleiner is dan in grote ondernemingen.

    Activity Based Costing biedt echter meer. Het geeft de ondernemer immers meer inzicht in de samenstelling en de evolutie van kosten, de winstgevendheid van produkten of diensten, klanten en markten. Daarenboven maakt het kosten beheersbaar, zodat u ook daadwerkelijk verbeteringen kan aanbrengen.

    Ondernemers die zich herkennen in een of meer van de volgende situaties, zouden we toch willen aanraden een ABC-systeem te gebruiken:

    o de indirecte kosten vormen een relatief groot deel van de totale kosten

    o de indirecte kosten worden via een arbitraire sleutel aan de produkten toegerekend

    o er heerst een sterke concurrentie

    o er bestaat een grote variæteit in aangeboden produkten of diensten met veranderlijke ordergroottes

    o er is een groot aantal distributiekanalen en afnemers waarvoor verschillende verkoopactiviteiten plaatsvinden

    Hoe delen we de kosten in?

    Traditioneel worden de kosten ingedeeld op twee manieren: enerzijds naar kostengedrag (vast/variabel) en anderzijds naar hun relatie met het produkt of de dienst die wordt aangeboden door de onderneming (direct/indirect).

    Opsplitsing naar kostengedrag leert ons dat bepaalde kosten variabel zijn en andere vast. Grondstofkosten, hulpstoffen en verpakkingskosten zijn voorbeelden van variabele kosten. De reden waarom deze kosten variabel zijn is duidelijk: hoe meer produkten worden gemaakt, hoe meer grondstoffen, hulpstoffen en verpakkingsmateriaal er worden verbruikt. Vaste kosten zijn kosten die niet mee varieeren met de geproduceerde hoeveelheid. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan huurkosten van een gebouw of afschrijvingskosten van machines. De huur moet immers maandelijks worden betaald, ongeacht of er veel of weinig wordt verkocht of geproduceerd. Ook afschrijvingskosten worden niet beinvloed door het veel of weinig gebruiken van de machine. Ze wijzigen zich slechts wanneer er een nieuwe machine wordt aangeschaft voor een andere prijs.

    Kosten kunnen ook nog op een andere manier worden ingedeeld: namelijk of ze al dan niet direct iets te maken hebben met het aangeboden produkt of dienst. Grondstofkosten zijn natuurlijk een directe kost, maar ook machinekosten (waaronder elektriciteitsverbruik en afschrijvingen) zijn directe kosten. Onder de noemer indirecte kosten vallen bijvoorbeeld de kosten van de kantoorruimten en van de personeelsdienst.

    Hoe wordt de contributie bepaald?

    Onder contributie wordt verstaan het verschil tussen de kost van het produkt/dienst en de verkoopprijs. Een produkt dat 5 fr. kost en verkocht wordt aan 15 fr., levert een contributie op van 10 fr.

    Wanneer 100.000 produkten verkocht worden, heeft men een totale contributie van 1 miljoen fr.

    De totale contributie mag niet verward worden met de winst. Men kan zich dit als volgt voorstellen.

    De vaste kosten zijn gelijk aan een emmer, de contributie is gelijk aan een glas water.

    Hoe meer glazen water in de emmer worden gegoten (lees produkten of diensten verkocht worden), hoe meer vaste kosten gedekt zijn. Als de emmer boordevol is, heeft de onderneming noch winst, noch verlies. Loopt de emmer over, dan is er winst.

    Activity based costing in de praktijk

    In ons voorbeeld van de traditionele kostensystemen zien we dat onze onderneming zich steeds uitbreidt. Lange tijd nam de onderneming enkel arbeidsters aan. De jongste jaren zijn echter de indirecte kosten sterk toegenomen. Daarom besluit de onderneming een activiteitenanalyse uit te voeren. Dit is beknopt het resultaat:

    De planningsafdeling heeft meer werk naarmate er meer orders moet gepland worden. Omdat de standaardprodukten op voorraad worden gemaakt door een bepaalde ploeg arbeidsters, moeten standaardprodukten niet gepland worden. Het aantal orders noemt men de kostdrijver van de activiteit plannen. De produktiesupervisors verdelen hun tijd volgens een 80/20-verhouding over maatwerk en standaardproduktie. Bij het maatwerk moeten zij immers bij ieder order aan de stikster uitleg verschaffen en toezicht houden. Standaardprodukten controleren ze steekproefsgewijs. De kostdrijver voor produktiesupervisie bij maatwerk is het aantal orders, voor de standaardproduktie is dit het aantal stuks.

    Voor de standaardstof heeft de onderneming een raamcontract, waarbij de aankoper per fax de nodige hoeveelheid standaardstof afroept. Voor maatwerkprodukten moet echter altijd voor ieder order apart worden onderhandeld en aangekocht, omdat de klant een andere kwaliteit of kleur van stof verwacht. Het aantal aankooporders is hier de kostdrijver; voor maatwerkprodukten is dit gelijk aan het aantal verkooporders.

    De magazijnier tenslotte levert ieder order uit. Het aantal pakken dat hij moet verwerken is de kostdrijver.

    We kunnen nu de kostprijs berekenen van een order van 10 standaardoveralls en een even groot order maatwerkoveralls.

    De kosten van het maatwerkorder bedragen 11.933 fr. (excl. grondstof & produktiekost). De kosten van een standaardorder van 10 stuks bedragen 700 fr. (excl. grondstof & produktiekost).

    In de integrale kostprijsberekening werden deze kosten als indirect beschouwd en verrekend over het aantal directe arbeidsuren, in de variabele kostprijsberekening werden deze kosten als vast beschouwd en dus niet meegenomen in de kostprijs. Dit zou bovenstaande kosten als volgt verdeeld hebben: totale kosten: 36,2 miljoen, stel dat er 136.000 directe arbeidsuren gepresteerd werden, dan bedraagt de kostentoeslag per direct arbeidsuur 266,2 fr. Voor het standaardorder zijn 5 arbeidsuren nodig, bijgevolg krijgt dit 1.331 fr. extra kosten toegerekend. Het maatwerkorder vergt 7,5 arbeidsuren en krijgt bijgevolg 1.996 fr. kosten toegerekend.

    Op basis van activity based costing krijgt het standaardorder dus minder kosten doorgerekend, omdat het ook minder indirecte kosten veroorzaakt. Het maatwerkorder krijgt te weinig indirecte kosten aangerekend via integrale kostprijsberekening.

    Wanneer we een groter order bekijken, worden we geconfronteerd met een ander neveneffect van integrale kostprijsberekening. Een maatwerkorder van 100 stuks zou namelijk 19.963 BEF aan kosten toegerekend krijgen. Nochtans maakt de activiteitenanalyse duidelijk dat hier geen enkele grond voor is. Een order van 10 stuks veroorzaakt niet minder activiteiten (excl. produktie zelf) dan een order van 100 stuks. Het is duidelijk dat de integrale kostprijsmethode niet meer voldoet: ze levert verkeerde informatie en geen inzicht. Variabele kostprijsberekening zal op de lange termijn aanleiding geven tot het verkopen onder de kostprijs, omdat een deel van de kosten niet wordt meegenomen in de kost van een produkt. Als de onderneming haar kostprijssysteem niet bijstuurt, riskeert ze maatwerkprodukten onder de kostprijs op de markt brengen.

    Activity Based Costing leidt niet alleen tot correctere kostprijsberekening, het biedt ook een aantal andere inzichten. Laten we dit bekijken aan de hand van een voorbeeld :

    Een onderneming speelt in op de vraag van de markt naar maatwerk en slaagt er bovendien in dit veel goedkoper op de markt te brengen dan de concurrentie. De onderneming blijft sterk groeien. Al gauw neemt het maatwerk 50% van de produktietijd in beslag en zelfs 55% van de omzet. Hierom is men echter erg ongelukkig, want de onderneming verliest snel marktaandeel op de markt voor standaardprodukten. Daarenboven valt de winst steeds sterker terug.

    Wat is de oorzaak hiervan? Wat moet de onderneming doen?

    Deze situatie ziet er niet schitterend uit: de standaardprodukten leveren niets meer op. Integendeel, ze romen een flink stuk af van de winst die gegenereerd wordt door de maatwerkprodukten. Op basis hiervan zou de ondernemer wel eens kunnen besluiten tot het afstoten van de standaardprodukten. De machines en het personeel dat nu wordt ingezet om deze te produceren, zouden dan vrij komen om winstgevende maatwerkprodukten te maken.

    Zou de onderneming tot dezelfde conclusie komen wanneer ze variabele kostprijsberekening gebruikt?

    De situatie ziet er nu iets anders uit: maatwerkprodukten leveren nog steeds het meeste op, maar de standaardprodukten hebben toch een positieve bijdrage tot het resultaat. Op basis hiervan zal een onderneming zeker niet beslissen te stoppen met de produktie van de standaardprodukten.

    De standaardprodukten leveren immers nog een bijdrage tot het dekken van de vaste kosten. Deze verdwijnen immers niet als de produktie wordt stopgezet.

    Het verschil dat we hier te zien krijgen, wijst al duidelijk op het belang dat moet worden gehecht aan het hebben van een klaar en duidelijk beeld van de kostenstructuur van de onderneming. Op basis van dezelfde economische realiteit komt men tot totaal verschillende beslissingen.

    Op basis van Activity Based Costing-informatie zie je dat veel kosten het gevolg zijn van het aanbieden van maatwerkprodukten. Deze maatwerkorders zijn kleiner en vragen planning, een uitgebreide aankoop, produktietoezicht en veel meer commerciæle inspanningen. Het is duidelijk dat de standaardprodukten nog steeds het grootste deel van de winst van de onderneming opleveren. Deze afstoten en zich uitsluitend toeleggen op de verkoop van maatwerkprodukten tegen de huidige prijs, zou de onderneming wel eens snel in moeilijkheden kunnen brengen.

 

Leasing, waar op te letten?

Zoals vele termen in de financiële wereld, hebben we ook het woord leasing aan het Engels te danken. In een juridische context zal echter over huurfinanciering worden gesproken.

Wat dekt de term leasing?

We zullen het achtereenvolgens hebben over leasing van roerende of onroerende goederen, financiële of operationele leasing en cross-border leasing.

Laat ons eerst dieper ingaan op de boekhoudkundige definitie van huurfinanciering of financiële leasing.

De duur van het contract zal in het kader van een roerende leasing tussen 2 en 5 jaar bedragen. Als de operatie betrekking heeft op onroerende goederen, spreken we over ‘vastgoedleasing’ (zowel financieel als operationeel) en bedraagt de duur 15 à 20 jaar.

Bij financiële leasing, moet alleen rekening worden gehouden met de financieringsoperatie. We spreken dan ook over een ‘full pay out contract'; het geïnvesteerde kapitaal wordt volledig heropgebouwd door de periodieke betalingen, rekening houdend met een eventuele aankoopoptie tot 15%.

Operationele leasing leunt meer aan bij een traditionele huur. Operationele leasing is niet meer dan de huur op

lange termijn van roerend goed voor een bepaalde duur. Het economisch risico rust bij de leasingmaatschappij.

De huur is dan ook vaak hoger dan voor een financiële leasing. In deze huurprijs kunnen ook andere diensten worden opgenomen zoals onderhoud, reparaties en vervanging. Dit contact kan een aankoopoptie bevatten.

De praktijk

U wil als bedrijf een auto of een computer kopen. U wint inlichtingen in bij verschillende leveranciers. U maakt een keuze en onderhandelt over de prijs en de voorwaarden. Vervolgens sluit u een leasingcontract af bij een leasingmaatschappij voor het goed dat u wenst aan te kopen. U bestelt de goederen en u brengt de leasingmaatschappij op de hoogte van de gekozen leverancier.

De leverancier zal op basis van de door u ondertekende leveringsnota de factuur bij de leasingmaatschappij innen. Bij het sluiten van het contract, betaalt u uw eerste factuur. Het bedrag kan variëren naargelang de aard van het gekochte goed, de aankoopwaarde ervan en de kwaliteit van uw onderneming. De facturen worden maandelijks of per kwartaal opgemaakt. U staat zelf in voor het onderhoud en draagt zelf de risico’s die inherent zijn aan het goed, u sluit de noodzakelijke verzekeringen af. Aan het einde van het contract licht u al dan niet de aankoopoptie. Afhankelijk van het goed, komt deze aankoopoptie overeen met een bedrag van 3, 4, 5 % of meer van de aankoopwaarde. De naam van de leasingmaatschappij moet vermeld worden op de leasinggoederen.

Om leasing te vergelijken met andere kredietformules, vergelijkt u hoeveel u in de verschillende gevallen moet terugbetalen. Hierbij moet u dus ook rekening houden met de aankoopoptie in het kader van een leasing.

Waarom opteren voor leasing

Voordeel in vergelijking met een klassieke financiering :

De leasingformule biedt de mogelijkheid al dan niet de koopoptie te lichten. De aard van het te financieren goed zal daardoor de keuze van de beslisser beïnvloeden (leasing versus gewone financiering). Leasing kan interessant zijn voor uitrusting met een korte levensduur (bv. computers, bedrijfswagens) De huurder is niet verplicht de koopoptie te lichten en kan zo zijn uitrusting regelmatig vernieuwen. Bovendien neemt hij geen risico op de restwaarde daar waar een leasingmaatschappij dit risico zeer goed beheerst.

Leasing is een manier om een aankoop voor 100 % te financieren, met inbegrip van de bijkomende kosten,

zoals bij voorbeeld transportkosten.

Elke operatie wordt uitgevoerd met betrekking tot een specifiek goed. De leasingmaatschappij behoudt het eigendomsrecht van het goed in kwestie en geniet dus een rechtstreekse waarborggarantie dat ze kan realiseren als de leasenemer in de problemen geraakt. Deze waarborg schept ruimte om meer risico’s te nemen in de financiële verbintenissen in vergelijking met een bankier. Voor de bankier is het niet zo eenvoudig zich een idee te vormen over de reële waarde van de goederen die u met uw kredietlijn financiert, zoals in het geval van een investeringskrediet. In het algemeen kan worden gesteld dat leasing uw kredietmogelijkheden verruimt.

U vermijdt een voorfinanciering van de B.T.W. Zelfs wanneer u als B.T.W.-plichtige het volledige B.T.W.-bedrag in mindering kunt brengen van de verschuldigde B.T.W., is het interessant om deze belasting in de tijd te spreiden, vooral voor een auto gezien de belasting slechts gedeeltelijk aftrekbaar is . Via een leasing betaalt u op elke vervaldag de B.T.W. op het bedrag van de factuur. U spreidt dus de betaling van de B.T.W. over de looptijd van het leasingcontract.

Leasing maakt een meer doorzichtige budgettering mogelijk. De bedragen zijn vooraf perfect gekend, voor een vaste periode en met een restwaarde die bij de aanvang van het contract wordt vastgelegd. U kunt uw betalingen ook moduleren op basis van uw activiteit indien deze cyclisch is, zodat u uw terugbetalingsplan kunt afstemmen op uw cash-flow.

ALLEEN voordelen ?

Geen enkele financieringsformule zal alleen maar voordelen bieden. Zo is leasing in de meeste gevallen ogenschijnlijk duurder dan een klassiek bankkrediet. Hoewel de huurprijzen in principe lager zijn dan een renting is de aangeboden service ook heel wat minder omvangrijk. Bovendien draagt u het economisch risico van verlies of waardevermindering van het goed, wat evenwel ook het geval is bij een rechtstreekse aankoop. In beide gevallen bent u verplicht de betalingen verder te zetten zoals beschreven in het contract. Bij een gewone huur wordt het economisch risico gedragen door de eigenaar van het goed. Als het in huur gegeven goed verloren gaat of in waarde vermindert, zal de huurder zijn huurprijs zien verminderen als hij minder of helemaal geen genot meer heeft van het goed in kwestie. Bij leasing is dat niet het geval. Deze situatie komt ook tot uiting in uw boekhouding. Het in leasing verworven goed wordt opgenomen in het actief en wordt afgeschreven. De financiële kosten die voortvloeien uit het contract worden opgenomen als financiële lasten in de resultatenrekening.

In principe is leasing minder flexibel dan renting. Renting is beter aangepast aan wisselende situaties (bv. personeel ) en de service is ook beter.

Opgelet voor de aankoopoptie
Deze mag in principe niet hoger bedragen dan 15 % van de investering. Als de aankoopoptie hoger is, wordt ervan uitgegaan dat het economisch risico niet meer bij de leasenemer maar bij de leasegever ligt. De leasenemer kan het actief niet in zijn balans opnemen en afschrijven.

In het kader van de operationele leasing vormen de huurbedragen in hoofde van de leasenemer zuivere lasten. Het goed wordt niet opgenomen in het actief omdat de huurder het economisch risico niet draagt zoals in het geval van een roerende financiële leasing.

Behoorlijke financieringsruimte

Financiering op basis van leasing biedt ontegensprekelijk enkele voordelen. De financieringsruimte is aanzienlijker dan via traditionele kredietbronnen. Bovendien beschikt de leasingnemer over de zekerheid omtrent de maandelijkse kost.

De kosten van leasing blijken in de praktijk nog mee te vallen daar de leasinggever stevige schaalvoordelen realiseert waarvan hij een deel naar de finale klant zal doorrekenen. Hij kan bv. grote volumes aankopen en daardoor een betere aankoopprijs genieten dan de individuele bedrijfsleider.

Boekhoudkundige definitie

De operatie moet betrekking hebben op uitrustingsgoederen die uitsluitend worden aangewend voor

professionele doeleinden.

De goederen moeten worden aangekocht door de geldschieter (de leasegever) volgens de specificaties van

de toekomstige huurder (de leasenemer).

De looptijd van de huur wordt in een contract vastgelegd en moet overeenstemmen met de waarschijnlijke

economische gebruiksduur van het goed.

De huurprijs moet zodanig worden vastgelegd dat de waarde van het gehuurde goed wordt afgeschreven

over de in het contract vastgelegde gebruiksperiode.

In het contract kan een aankoopoptie worden opgenomen, die overeenstemt met de waarschijnlijke

restwaarde van het goed

Het gaat hier dus om een financieringsmodel met als juridische drager een huurcontract. In deze operatie wordt het economisch risico gedragen door de huurder, de leasenemer.

Fiscale implicaties van leasing in een notedop

Financiële leasing

De afschrijvingen en financiële lasten zijn onderworpen aan dezelfde regels als bij een gewone aankoop, die al dan niet door een klassieke lening wordt gefinancierd. In het geval van een autoleasing zijn dus 25 % van de afschrijvingen met betrekking tot het voertuig niet aftrekbaar. De financiële lasten met betrekking tot de autokosten zijn niet onderworpen aan deze aftrekbeperking.

Operationele leasing

De factuurbedragen worden beschouwd als beroepsuitgaven en zijn in principe aftrekbaar. De autokosten zijn slechts ten belope van 75 % aftrekbaar, behalve in het geval van:

voertuigen die uitsluitend bestemd zijn voor gebruik als taxi of voor verhuur aan chauffeurs;

voertuigen die gebruikt worden als leswagens in rijscholen;

voertuigen die uitsluitend in huur worden gegeven aan derden.

Opgelet
De B.T.W. op auto-aankopen is slechts voor 50 % recupereerbaar, behalve voor voertuigen bestemd voor goederentransport.

Het kaskedriet

Het kaskrediet is ongetwijfeld de meest verspreide en gekende kredietvorm. Deze kredietvorm laat aan de kredietnemer toe om op zijn bankrekening tot een zeker niveau negatief te gaan. Het geld kan hierbij voor om het even welk doel aangewend worden, zonder controle van de bank. Het kaskrediet is een korte termijn financiering voor het dekken van alle behoeften die te maken hebben met het verloop van de bedrijfscyclus.

Het kaskrediet is een krediet van onbepaalde duur. Met onbepaald wordt bedoeld dat vooraf meestal geen termijnen afgesproken worden maar dat het krediet op korte termijn (3 tot 6 maanden) door beide partijen opgezegd mag worden mits in achtname van de vooropzegperiode. Het moge duidelijk zijn dat wanneer een kaskrediet gebruikt wordt voor de financiering van lange termijn behoeften en de bank éénzijdig op korte termijn het krediet opzegt, men voor onaangename verrassingen kan komen te staan.

De opname van het kaskrediet is uitermate flexibel. Zonder enig akkoord van de bank kan de volledige kredietlijn op om het even welk moment en onder om het even welke vorm (cheque, overschrijving, cash,…) opgenomen worden.

Een vast aflossingsschema is niet voorzien. De aflossing van het opgenomen krediet moet gebeuren door de kasinkomsten op de rekening. De bank verwacht wel dat er voldoende beweging is op de rekening en dat opgenomen bedragen regelmatig worden vereffend door ontvangsten op de rekening.

Kaskredieten worden algemeen beschouwd als één van de duurste kredietvormen.

Dit is zeker zo wanneer het kaskrediet ondoordacht gebruikt wordt en eigenlijk een permanente opname wordt. Wanneer het kaskrediet oordeelkundig gebruikt wordt hoeft de kost zo hoog niet te zijn. Kaskredieten hebben namelijk als voordeel dat de interesten afgerekend worden volgens de opgenomen sommen per dag. Dit betekent dat korte opnames die onmiddellijk terug aangezuiverd worden de kredietkost kunnen beperken.

De kost is opgebouwd uit drie componenten: de basisrente, de marge en de provisie

De basisrentevoet is variabel en volgt de schommelingen op de geldmarkt. De marge is in principe een vergoeding voor het risico dat gelopen wordt door de bank en is afhankelijk van de kredietwaardigheid van de kredietnemer. De marge kan schommelen tussen de 0,5 à 1,5 %. De provisie vertegenwoordigt een vergoeding voor het ter beschikking houden van de fondsen door de bank. De provisie wordt meestal trimestrieel berekend op het kredietplafond en kan variëren van 0,125 tot 0,25 procent.

Vaak wordt door de bank ook nog een beheersprovisie aangerekend voor de kosten van het beheer van het dossier.

Een laatste element dat de kostprijs van het krediet kan beïnvloeden is de valutaregeling. Deze bepaalt vanaf welke dag (eerste, tweede, derde werkdag) een bedrag dat op uw rekening komt interest opbrengt en vanaf wanneer een bedrag dat van uw rekening wordt afgehaald rente kost.

Gezien de diverse componenten die de kostprijs van een kaskrediet bepalen, raden wij de ondernemer aan bij een vergelijking tussen diverse banken oog te hebben voor de globale kost van het kaskrediet.